让市场驱动未来——中铝西南铝市场化开放型改革纪实

      今天，中国国有铝加工行业仿佛爆发了一场亏损的“疫情”：由于国内经济增速放缓，下游消费需求持续萎靡，众多民企纷纷抢滩市场，铝行业的产能过剩逐渐由冶炼向铝加工领域渗透，愈演愈烈的价格战和同质化竞争，让国有铝加工行业陷入了亏损泥潭，也暴露出了我国铝加工业多年积累的深层次结构性矛盾。
　　然而，中国铝业公司旗下的西南铝从年初至今，逆流而上，实现大幅减亏，在倒逼机制下“蹚”出一条国有铝加工企业实施市场化开放型改革的全新道路。日前，记者跟随“走进中铝”媒体采访团专程奔赴山城重庆，去探寻西南铝市场化改革的非凡历程，解析国有企业在市场跌宕中的变革与抗争。
　　先行先试，探出一条新路
　  问渠哪得清如许,为有源头活水来。——记者题记
　　有着近五十年历史的西南铝，是我国国防建设和国民经济所用铝材生产的支柱企业，是我国铝加工业的龙头。组建以来，西南铝以振兴民族工业为己任，坚持“国家利益高于一切”，致力于满足国家重大工程和国防军工的需要，曾经创造了无数辉煌。但是时至今日，在铝加工行业普遍进入“寒冬”之际，西南铝的经营状况、特别是民用产品领域受到极大冲击。现实的忧患和干部职工的期盼，沉甸甸地压在西南铝领导班子的肩上。
　　2012年11月28日，中铝公司党组成员、中国铝业总裁、西南铝董事长罗建川率队来到西南铝，传达党的十八大精神和中铝公司党组要求，并就西南铝下一阶段的工作进行深入交流。罗建川认为，除外部经济形势不好这一客观因素外，中铝公司市场化程度不高是制约公司发展的主要因素。他指出：“西南铝作为中铝公司铝加工板块的重要企业，要在体制机制上进一步开放，在管理经营上进一步市场化，积极寻找改革发展的出路。”
　　只有实施市场化改革才能看到希望。作为中铝市场化改革第一家试点单位，西南铝悄然拉开了市场化开放型改革的厚重序幕。这场改革是为应对严酷的市场竞争而掀起的具有全局意义的尝试和创新。作为先行先试的第一家企业，从公开竞聘管理者，到实行目标管理考核，再到责任风险抵押，西南铝打响了市场化开放型改革的“第一枪”。
　　2012年11月28日至2013年1月1日，宣传发动、制定方案、公开竞聘、签定协议，从“顶层设计”到“摸着石头过河”，没有范例，没有样本，只有一个要求：“一个月时间里必须完成市场化改革！”
　　西南铝总经理李凤轶回忆起当初的情景，依然历历在目：“时间很紧。去年11月底时罗总来到公司，当晚就和班子交换了意见，决定先从民品这一块做起，实施市场化改革，明确提出2013年1月1日起正式实施。当时只有一个月的时间做准备，我们还要宣传发动，拟订方案，公开竞聘管理人员等等，这不是一天两天的事，我们试探着半年时间完成这一套流程，不行！三个月？不行！必须按总部要求一个月内完成！”
　　——11月29日上午，西南铝召开班子会，决定先拿民品做试点，班子成员逐个表态，统一思想，凝聚共识；
　　——11月29日下午，西南铝召开中层干部大会，罗建川讲话，再次深入动员；
　　——12月15日，在做好各项前期设计工作的基础上，开始竞聘报名，罗建川任主考官，中铝公司人力资源部、纪检监察部、中国铝业铝加工部、财务部以及西南铝领导班子、职工代表共同组成评议组；
　　——12月17日，竞聘正式开始，主要考察个人能力、近年来工作业绩以及西南铝民用产品的战略构想、市场定位、经营目标及经营措施等；
　　——12月24日，成立西南铝高精板带事业部，汤勇通过竞聘，被任命为总经理；
　　——12月27日，中铝公司和重庆市国资委快速完成干部聘任程序；
　　——2013年1月1日，西南铝高精板带事业部正式运行。
　　中铝西南铝板带公司、中铝西南铝冷连轧公司、西南铝冷轧厂三家不同级别、不同隶属体制的单位整合组建的西南铝高精板带事业部，实行人、财、物的全面授权，试行市场化的薪酬激励和责任抵押金制度。
　　西南铝财务总监高行芳向记者介绍说：“事业部下辖的三个单位中，两个是独立法人，一个是西南铝的下属二级单位，如何组建？将来怎么运转？未来的总经理该承担什么责任？罗建川董事长提出的成立一个事业部的想法得到了大家的赞同。”经过研究，西南铝经营班子决定选择国内同行业中最具竞争力的相同业务的上市公司2012年业绩作为基准，要求事业部经营业绩第一年达到对标对象的60%，第二年达到80%，第三年达到100%。高行芳继续介绍说：“以冷连轧公司为核心，模拟吸收合并板带公司和冷轧厂，同时为推动事业部工作的开展，我们对事业部的管理团队进行风险抵押金考核，团队成员任职前交出一定额度的抵押金，工作一年后，干得好的加倍返还抵押金，干得不好的扣抵押金并直接免职。”
　　西南铝副总经理、高精板带事业部总经理汤勇对记者说：“实行风险抵押、全奖全赔制度之后，事业部管理团队成员最高缴纳风险抵押金25万元，最低缴纳12万元，总计缴纳518万元，人均15.7万元，同时，按照自愿的原则，对员工实行岗位风险激励制，自愿缴纳总额为422万元，缴纳人数404名，占员工总数的32%。”
　　改革的过程是短暂的，但管理者面临的压力却是巨大的、长期的。李凤轶说：“仅从风险抵押金这一点来说，事业部总经理必须上交25万元，要从家里拿出这么一大笔真金白银交到单位，老婆孩子的思想工作要做，完不成既定目标，这笔钱就拿不回来了，谁不担心这笔钱会打水漂？这就是巨大的风险，也是游戏规则，逼着自己变压力为动力。”
　　为啥干？为谁干？怎么干？
　  业无高卑志当坚，男儿有梦安得闲？——记者题记
　　市场化开放型改革是一个复杂的系统工程。无论是由原来的实体企业变为虚拟的、独立核算的事业部，实施扁平化管理，还是实施风险抵押目标责任考核；无论是收入分配的大幅调整，还是干部员工的岗位变动，都涉及企业和干部员工的利益格局调整，涉及市场的开拓抢占，涉及技术资金资源的整合。在市场化的攻坚期，改革得到事业部全体员工的一致认同和支持理解，在组织架构、人员流动、薪酬考核均有较大变化的情况下，西南铝没有一例违纪违规事件、没有一例泄密事件、没有一例上访事件，干部员工心往一处想，劲往一处使，体现了新时期国企员工的大局意识和责任意识。
　　李凤轶给记者举了一个很形象的例子：跳高运动员在设立努力目标时，都在自己能跳过的高度基础上再高几公分，这样才能有目标有动力，就是人们常说的“跳起来摘着桃子”。同样，高精板带事业部设立的三年目标，也需要事业部全体干部员工玩命地干，才能达到目标。“你不跳，别人就跳，这就是游戏规则。”李凤轶说。
　　王大明，原西南铝装备部主任，现任事业部副总经理，负责设备的维修维护工作。他向记者诉说了他的切身感受：“忙！实施目标责任考核以后，事业部办公楼经常可以看到午夜时分还亮着灯，大家都在加班加点干工作。我现在的压力很大，想的事情多了，休息时间少了。以前设备维护人员的工作比较被动，而现在是为了自己干，积极性高了，干劲大了，合力强了，除非自己的能力确实解决不了的难题实施外委之外，现在维修人员基本上都是自己动手维护机器，仅上半年代替外部委托维修一项就创效900多万元。”
　　全国劳动模范、西南铝事业部制造部设备业务主管孔令平告诉记者，现在每个月的收入比以前高出三四百元，大家的主人翁意识得到提升，思想状态和以前大相径庭，脏活累活苦活主动干、抢着干。
　　问及改革前后的变化，事业部副总经理田建明这样说：“变化体现在四个方面，一是人员的思想认识有了大变化，从‘要我干’彻底转为‘我要干’；二是干部员工行为有了大变化，‘白加黑’和‘五加二’,周六周日主动加班加点抢进度的员工随处可见；三是装备资源得到充分利用，高效能得到发挥；四是管理更加扁平化效率化。总之，员工看到了改革的成效，也看到了企业的希望。”
　　事业部主管技术的副总经理李响谈到市场化改革感触颇深，他用“这是一次国营企业从民营企业中突围的很好尝试”来定义这次改革。“一个好领导是企业的第一推动力，选好团队至关重要。”他这样认为。而在他看来，双向选择，不拘一格选人才；定期聘用外国专家进行现场指导，不断改进产品质量；建立技术联动解决机制：整合事业部所属三家单位的技术力量，大幅提高问题解决的效率；对板锭供应商进行资格评审和过程管控，实行分品种专业化生产；全力推进清洁生产，质量提升得到市场认可，成品率大幅提高等等都是这次市场化改革收到的实效。
　　在营销方面，事业部整合了营销团队，将原来属于供销部的销售员、技术部门的工艺工程师、生产部门的合同计划员，实行跨部门的三岗位合一，实现了生产、技术、销售的统一联动。“这种方式较好地解决了过去的销售难题，满足了市场对质量、交货期的快速需求，生产现场物流也得到快速运转。”供销部经理罗铭告诉记者，事业部成立后，销售部门建立了末位淘汰机制，每月按销售业绩排序，完成任务的收入翻番，完不成的末位淘汰，上半年已有3人被淘汰，这在以前是不可想象的。另外，新成立的事业部赋予供销部更大的“权力”——以销定产，对制造部合同员、生产组织员和售后服务员考核，以前产销脱节的现象得到了有效控制。
　   释放红利，尝到甜头
　 沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。——记者题记
　　国企的改革，决非一朝一夕之功。作为一个有着近50年历史的老牌国企，一万名在岗员工，六千多名退休职工，社会负担沉重，历史矛盾错综，这是不容忽视的现实。然而，“莫斯科不相信眼泪”，市场经济不会理睬某一个企业或这或那的历史原因。
　　在重重困难和挑战中，西南铝高精板带事业部按照“依法合规、安全稳定”的要求，不断完善改革方案，理清工作思路，生产经营呈现逐月向好的发展态势。从年初至今，热轧产品销量同比增长10%，冷轧产品销量同比增长5%，6月份经营结果发生了方向性转变，实现扭亏为盈，与去年同期相比，1~8月减亏12418万元，减亏74%，在市场竞争如此激烈的情况下，取得这般成绩，实属来之不易，极大地增强了事业部向全年目标迈进的信心和决心。
　　“从2013年1月1日开始实施市场化改革以来，事业部改革效果明显，西南铝也将经验复制到其他几个二级单位，下半年，西南铝要扩大实施市场化改革，未来军品也要用不同的模式和方式实行市场化，实行全覆盖。在这个过程中我们还要摸着石头过河，一步步完善保障制度，按上级要求，适应经济形势的变化，及时调整应对策略。”李凤轶满怀信心地说。
　　西南铝的市场化实践，杀出了一条“血路”，实施了绝地突围，为中铝旗下的其他企业提供了宝贵的“样本”，具有巨大的现实指导意义。紧随其后，华西铝、东北轻合金公司、兰州分公司等中铝兄弟企业纷纷踏上了市场化改革之旅。

      当好中国铝加工业的排头兵
　  今宵又到赫曦台，如上层峰望眼开。——记者题记
　　在采访中，西南铝党委书记雷正平向记者介绍了西南铝当前面临的挑战和机遇：“2013年工信部出台了《铝行业规范条件》，取消了铝加工相关内容，把铝加工行业完全推向市场，这样一来，铝材产能过剩以及重复建设问题将越来越突出，缺乏行业指导性规范，铝加工行业无序扩张问题也会更加严重，发展环境更加恶化。市场化开放型改革尽管带来了盈利，看到了希望，但前面的路仍然很漫长。”
　　据悉，7月西南铝民品事业部召开年中工作会议，明确提出了下一步的工作措施：立足眼前三年，放眼长远发展，以战略、科研、保障三驾马车驱动发展，七项保障（市场、交货期、品质、设备、管理、党群和安全）增强实力，既要确保全年生产经营目标的顺利实现，也要构筑事业部长足发展的科学模式。
　　汤勇作为事业部的总经理，向记者推心置腹地谈了自己的体会和看法：“市场化开放型改革实施9个月以来，突破了体制障碍，打破了固有藩篱，更换了原有的跑道，将原来感觉不可能的天堑，变成了越走越开阔的大道。这得益于中铝公司积极响应党的十八大市场化开放型改革的号召和对政策的快速落实，得益于中铝公司、西南铝集团的大力支持，得益于全体干部员工的共同努力。”
　　汤勇介绍，下一步，事业部将采取前向一体化策略，以资产为纽带，寻求铝加工材升值发展新途径：将加大传统产品新技术的规划投放，如金属包装、新能源等，加大优势存量的传统产品项目投入，加大车辆轻量化领域的投入；对标先进民企，着力强化科学管理，着力深化运营转型，不断优化组织架构，增强企业的核心竞争力。记者了解到，西南铝研发的运煤用铝合金车厢已投入市场，销售效果非常好。
　　采访最后，李凤轶总经理回忆起9个月来的市场化改革探索，不无感触地说：“铝作为世界第二大金属,‘出身不好表现好’，尽管生产过程中会消耗大量的能源，但铝以其轻量、绿色、可回收等特性，市场前景依然看好。就目前来看，铝加工行业是竞争激烈的行业，如果体制机制落后，肯定会被淘汰。应对当前铝加工行业的挑战和矛盾，关键在于全面深化改革，这一点已是共识。今年市场形势或许会更加恶化，但是我们将继续深化改革促发展，提质降本增效益，力争在中铝公司铝加工板块率先走出困境，继续当好中国铝加工业的排头兵。”

      市场化改革正当时
　　国际金融危机“余震”不断，有色行业民营企业异军突起，同质产品竞争激烈、企业经营陷入亏损……当这些矛盾与冲突、风险和考验剧烈颠簸着西南铝这艘中国铝加工业的“巨舰”时，人们无不担忧：“严冬”迟迟不去，“暖春”何时重返？
　　仰观行业兴衰，俯察企业沉浮，我们不难发现，能否实现逆流而上，关键在于思想的变化，关键在于体制的革新，关键在于能否抓住机遇，将各种有利因素和条件转化成企业发展的不竭动力。
　　面临逆境，西南铝化挑战为机遇，变压力为动力，用变革求发展，打响了市场化开放型改革的第一枪。从合并不同层级的法人机构，到公开竞聘负责人，从缴纳风险抵押金，到实施技术联动机制，从累计减亏74%到当月扭亏为盈并实现月月连续盈利，市场化改革给西南铝带来了崭新的变化。
　　面临逆境，西南铝人没有怨天尤人，而是把命运掌握在自己手里，9个月的励精图治，9个月的夜以继日，其间既有上下求索的焦灼与震荡，也有取得战功的激情与活力，终于用市场化改革之手推开了盈利的大门，谱写了企业再上层楼的崭新篇章，为中铝旗下其他企业树立了市场化开放型改革的鲜活脚本，为正在应对各项挑战的国有企业开辟了一条充满希望、充满优势、充满信心的康庄大道。
　　回眸9个月的风雨兼程，解读西南铝在曲折跌宕的市场化改革中的不懈探索，我们在思索，这一切因为什么？
　　因为敏锐的决策；
　　因为引入观念与制度的变革；
　　因为挑战来自体制机制的障碍；
　　因为用变革迎接挑战的时代使命；
　　因为置于死地而后生的抗争与努力；
　　因为统筹所有的有利于企业发展的要素之和；
　　……
　　如果在一种沉迷的状态里浸淫太久，容易失去对环境的敏感，结果是“温水煮蛙”。如果没有市场化开放型改革这一关键道路，也就不能实现扭亏为盈，更谈不上为干部员工谋福祉。改革不能坐等机遇，而是要用持续的奋斗和变革，要用百倍的勇气和智慧，去应对未来更加复杂的局面。这是当代国有企业实现转型跨越的战略抉择，也是赢得未来发展空间的必由之路。
                                         李璇/文